何も変化を起こさなくても成長を実現できる時代は終わり、これからは何もしなければ右肩下がりの時代。冷静になれば、社会を変えたほうが良いというコンセンサスが取れるはずだ。単純な成長幻想を抱いてもうまくいく時代ではないからこそ、自分の足元の現実を見る、相手の現実に寄り添ってみる。それから初めて問題設定ができるのではないか？
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201112.24-31 週刊東洋経済 東京大学大学院 開沼博さん
2011年12月29日
まず、自分の足元を見よう
2011年12月5日
仮説を立てるには全体観と哲学が必要
企業には、仮説型、問題対応型、思いつき型がある。厳しい時代を迎え、仮説をもっていないと（もちろん仮説が正しくないとうまくいきませんが）いずれダメになります。仮説をもっている企業が成長している。仮説を立てるには、全体観と哲学が必要です。
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2011.12.05 日経MJ バロー社長 田代正美さん
2011年11月21日
勝負できる構えをつくってから動け
戦略というのは、外部からなるべく見えない方がいいんです。（ボーダフォン）買収当時「勝てる見込みのない会社を買った」と散々叩かれましたが、むしろそれで良かった。戦が始まる前までは「あいつはバカだ、アホだ」と思われるのがベストです。そして水面下で、とっておきの武器を準備しておく。それを世に出した時、事前の予想との揺れ幅が大きいほど、効果も大きくなる。
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2011.11.21日経ビジネス ソフトバンク社長 孫正義さん
2011年11月21日
速く動くより、早く着手せよ
最初に詰め込むということだ。最後ではなく、最初の48時間で読めるだけ読む。早い時期に何もかも忘れて没頭する。できるだけたくさん、できるだけ速く読む。頭が痛くなるまで読んで、それでもまだ読む。プロジェクトの一番初めの段階でこれをやるんだ。するとどうなるか。不十分ながら非常に力強い知識の骨格を作ることができる。なぜか。のちに実際のビジネスで遭遇する事実やアイデア、あるいは仮説が、その骨格に組み込まれて時間とともに進化していくからだ。
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エイドリアン・スライウォツキー著『ザ・プロフィット』ダイヤモンド社（2002.12）p.95
2011年10月10日
誰もやっていない研究にこそ価値がある
イノベーションを生む研究は、研究者自身が自分の研究が本当に新しいか、誰かのマネになっていないかを、常にチェックしているかどうかにあると思います。（略）日本の研究の多くは「米国の犬がワンと鳴いたという論文があるが、日本の犬もワンと鳴いた」というもの。さらに、日本の犬がワンと鳴いたという論文を見て、「阿倍野の犬もワンと鳴いた」と書く。研究者は油断すると、他人の方法論を真似て、阿倍野の犬のような論文を書いてしまう。こういう研究からは、イノベーションは生まれない。
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2011.10.10日経ビジネス 京都大学iPS細胞研究所長 山中伸弥さん
2011年10月9日
お客さんの変化は商機。変化をつかむなら、定点観測が必要
（用件もないのにお客さんのところへ行って何をしているのですか？という質問に対して）特別なことは何もしていないけど、毎日行けばお客さんの変化に気づく。商売は大体そんなところから始まるもんや。現場で商売のネタを拾える営業社員というのは、変化に気づく。儲け話の切り口も鋭い。商売は、有事になってから動き出しても手遅れなんですな。
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2011.10.10日経ビジネス 伊藤忠商事社長 岡藤正広さん
2011年10月8日
日本企業は、過剰品質を捨てたほうが良い
米国企業は、甚大な被害が及ぶ可能性を除き、平気で完成度の低い製品やサービスを世に送り出します。顧客からフィードバックをもらい、改善を重ね、完成度を高めていく。何よりもスピードを最優先します。一方日本企業は、さまざまな心配事を一つひとつ潰してようやく世に送り出す。
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20111010日経ビジネス グーグル前名誉会長 村上憲郎
2011年10月2日
自分が儲けるためには、お客さんに儲けてもらうこと
商は笑なり。お客さんが笑顔にならんと、商売は長くは続けられないんですね。商売には自分の意見は差し挟まないほうが良い。大事なのは、お客さんがいいと言っているか。これにこだわるべきですね。ただし重要なのは、その儲けの仕組みを自分が主導できるかどうか。儲かる話を常にお客さんから求められるようにせないかんのですな。商売は、お客さんを見つけたら、彼らが儲けられる仕組みを僕らが主導する形にもっていかないといけない。難しいのは、「お客様の儲け」と「主導権」のバランスに気を配らないといけないところ。
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日経ビジネス2011.10.03 伊藤忠商事社長 岡藤正広さん
2011年9月26日
「消費者がボス」を実現するリーダーになるためには？
（消費者の心に入り込むための人材教育の方針として）P&Gは自分で採用して、自分で育て、自分で社長までつくるんだというのを哲学として守っています。そうするとよそから人を採れない。自分で育てないと戦力にならないから、教えられないリーダーは評価できません。
（今期の売上不足がわかったとき、完璧な商品ではないがいま出さないと売上に響くという場合）リーダーに求めるのは満足できる商品ができるまで徹底的にやる信念と、売り上げを補う別の販促を即座に考える実行力です。消費者の評価を幾度も超えないと発売しないというプロセスに、人のリーダーシップが相まってできる訳です。
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20110926日経MJ P&Gジャパン社長 桐山一憲さん
2011年9月25日
低信頼性社会にはコングロマリットの強みが生きる
米国型の経営モデルでは、企業の専業化、1つの業種に集中していくことがいいと言われてきた。ただ、私はアジアは違うと思う。なぜかというと、アジアの中でも新興国は「低信頼性社会」。何が起こるかわからない。その中で問題なく経営していくためには、どうしてもある程度の垂直統合が必要。いろいろな分野の事業を持っていて、把握することが大切である。
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20110926日経ビジネス 韓国ロッテグループ会長 重光昭夫さん
